jueves, 9 de febrero de 2012

Hollywood ante la encrucijada digital


Tras contextualizar en los últimos artículos las relaciones entre Europa y Hollywood –a las que seguiremos aludiendo más adelante–, llega el momento de abrir otra caja de Pandora: el impacto que la digitalización está teniendo en la industria del entretenimiento, y más concretamente en la Meca del Cine.
Es bien sabido que la historia de Hollywood ha corrido pareja a la evolución tecnológica. Cabría afirmar que cada hito innovador (televisión, vídeo, DVD) significó en su momento una crisis de crecimiento, gracias a la cual la Meca del Cine salió fortalecida. Sin embargo, la última década ha traído consigo cambios mucho más profundos y vertiginosos. Tanto la revolución digital como la globalización están transformando la industria del entretenimiento hasta extremos inimaginables. La popularización de Internet y el éxito de los nuevos dispositivos digitales han obligado a los grandes estudios hollywoodienses a asomarse con pasos decididos a un abismo tan incierto como potencialmente rentable.
¿Cómo afectará esto al negocio del cine? Recientes estudios de mercado arrojan cifras optimistas. Según Screen Digest, el consumo de películas y series de TV a través de la red en Estados Unidos se ha duplicado (de 200 a 400 millones de dólares de facturación) entre 2008 y 2010, siendo el alquiler la opción preferida. De modo similar, los ingresos en el mercado online de películas en Europa Occidental alcanzó la cifra de 50 millones de euros en la primera mitad de 2010, más del doble del total de facturación de 2009. Finalmente, los ingresos totales del mercado audiovisual online en el mundo (sin contar Estados Unidos) superó los 276 millones de dólares en 2010, un 117,5% más que en 2009.

Nuevos consumidores, nuevas leyes de mercado
          Así pues, Hollywood se encuentra ante una nueva encrucijada digital (y global), caracterizada por dos rasgos: a) la aparición de un nuevo mercado para la explotación de contenidos de entretenimiento (Internet, IPTV, reproductores digitales, telefonía móvil), que permite la consolidación de los llamados mercados agregados o de “la larga cola” (the “long tail” markets, en expresión acuñada por Chris Anderson, director de la revista Wired; y b) el surgimiento de un nuevo perfil de consumidor, conocido como la iPod-generation o la net-generation. Ante esta nueva realidad, los retos que las majors de Hollywood deben afrontar se sintetizan en dos cuestiones: ¿Cuáles son los nuevos hábitos de consumo que caracterizan a este nuevo perfil de público espectador? Y en consecuencia ¿cuál es el modelo de negocio que determinará las futuras relaciones en Internet para el comercio de largometrajes y series de TV? Ambas preguntas están estrechamente ligadas.
Son conocidas las demandas del nuevo consumidor: “What you want, when you want, where you want and how you want” (lo que quieras, cuando quieras, donde quieras y como quieras), una retahíla de exigencias bautizada por Mike Gubbins, el director de Screen Daily como “The Martini Culture”. Desde el punto del mercado, la explotación comercial a través de Internet (mercados agregados), lejos de ser marginal, tiene cada vez una mayor peso al reunir a un público de por sí disperso y fragmentado, eliminar los costes de distribución y permitir un consumo más personalizado. Además no discrimina al producto en razón de su popularidad, sino que resulta especialmente adecuado para productos minoritarios (lo cual no impide que los títulos más rentables en las ventanas tradicionales lo sigan siendo). Así pues, Internet aumenta la posibilidad de amortizar un determinado catálogo de obras audiovisuales. Finalmente, este nuevo modelo de negocio, según Anderson, debe seguir tres reglas: 1) Amplia oferta de títulos; 2) Precio competitivo; y 3) Consumo personalizado. Aunque tarde, Hollywood ha acabado siguiendo estos principios a la hora de redefinir su estrategia ante el nuevo escenario digital.

¿Choque de mentalidades?
Lejos de lo que pudiera imaginarse, Hollywood se ha mostrado reticente frente a los nuevos medios. Peter Dekom y Peter Sealey se preguntaban en 2003, “¿Cómo ha respondido Hollywood a estos enormes cambios que se avecinan? Por desgracia, no muy bien, de momento (…). Ha intentado meter de nuevo al genio tecnológico dentro de la lámpara”. Y otro experto analista, Joseph D. Lasica, apuntaba en 2005: “Los grupos de comunicación necesitan crear nuevos productos y nuevas opciones de precios; aceptar el uso justo que permita a sus clientes elegir con flexibilidad cómo quieren ver u oír una determinada obra; y conceder a los innovadores externos la libertad de probar y mejorar los productos ya existentes. En suma, deben asumir su destino digital, incluso si sus modelos de negocio sufren algún desajuste en el corto plazo”.
Desde Hollywood, han llegado voces contradictorias sobre los pasos a seguir. Aunque la mayoría asume la necesidad del cambio, otros se desesperan ante la lenta maquinaria burocrática y jerárquica de estas grandes corporaciones. David Wertheimer, por ejemplo, antiguo responsable de la división multimedia de Paramount y actual presidente de la división digital de Fox Broadcasting, reconocía poco después de abandonar el primer estudio: “Si trabajas en los estudios (…), terminas por funcionar de modo lento y tremendamente conservador. Para poder moverte con suficiente rapidez (como empresa), tienes que ser principiante (…). Los estudios siempre irán al rebufo, en lugar de ser los líderes”. ¿Por qué ese temor al cambio? Alguien tan insigne como George Lucas lo explica muy bien: “El consorcio de las grandes corporaciones, acostumbradas a controlar este medio por entero, está condenado. El paradigma de cómo hacer y distribuir películas ha saltado por los aires. Internet se ha encargado de borrar las fronteras”. En efecto, lo que está en juego es nada más ni nada menos que el status quo del principal oligopolio de producción y distribución de entretenimiento del mundo: Hollywood”.
De todas formas, quienes lideran ahora las majors están convencidos de la necesidad de afrontar los nuevos retos. Así se expresaba Barry Mayer, presidente de Warner Brothers: “Tenemos que adaptarnos, o nos convertiremos en dinosaurios”. Y Bob Iger, presidente de Walt Disney –uno de los ejecutivos que más firmemente aboga por el cambio– explica: “He intentado mantener dos filosofías obvias. Primero, que nuestro negocio actual no interfiera con el modo de asumir las nuevas tecnologías; y segundo, que nuestro negocio (futuro) pertenece a esas nuevas plataformas”. Y esta otra entrevista, abunda en la misma idea:

En otras palabras, el quid de la cuestión estriba en cómo incorporar nuevos modelos de negocio sin “matar la gallina de los huevos de oro”, y en concreto, el mercado doméstico (DVD). En este sentido, la piratería es una amenaza real.
Si algo pone de manifiesto el análisis de la reacción de Hollywood –de los ejecutivos de Hollywood– ante el nuevo panorama digital es el choque de mentalidades desde el punto de vista de management: lo nuevo y arriesgado frente a lo viejo y seguro. Así lo demuestra Andrew Currah quien, después de entrevistar a 150 ejecutivos de Hollywood, establece tres conclusiones. Primera, que la estrategia de Hollywood frente al entorno digital ha pivotado más sobre la necesidad de preservar el actual status quo que sobre sacar provecho del poder desequilibrante de las nuevas tecnologías. En segundo lugar, hay que entender las razones que los ejecutivos de Hollywood esgrimen: por un lado, se quiere evitar acabar antes de tiempo con el mercado más rentable (el DVD, que acapara el 55% del total de ingresos) y enemistarse con los distribuidores; por otro, aclarar la situación legal del catálogo audiovisual de los estudios es una tarea ímproba en términos de tiempo y dinero. Tercero, nadie duda de que el futuro de Internet como nuevo y principal mercado de entretenimiento depende de la participación de los estudios de Hollywood.
Frente a esta actitud descrita por Currah, el nuevo entorno digital exige un cambio de mentalidad. El contraste es claro: mientras que el viejo modelo se basa en el control creativo y comercial dentro de una economía de escasez, el nuevo modelo se basa en la economía de la abundancia, donde son necesarios otros valores añadidos –aparte de contenidos estrella– que faciliten el consumo libre y personalizado. Como afirma también Currah, el modo de afrontar los nuevos retos en una situación de oligopolio (convivencia de grandes y pequeñas empresas, bajo el dominio de las primeras) se suceden dos fases: un primer momento de exploración, en las que las empresas más pequeñas e innovadoras actúan como oteadores o “conejillos de indias” de los nuevos modelos de negocio; y una segunda fase de explotación, en la que las grandes compañías adquieren o se fusionan con aquellas pequeñas que se han mostrado exitosas. El sinfín de movimientos empresariales acontecidos a lo largo de esta última década demuestran la realidad de esta dinámica: Fox-MySpace, Disney/Pixar-Apple, Blockbuster y Netflix, Google TV, You Tube, Hulu, etc. Estas sinergias empresariales prueban hasta qué punto está activo el magma del nuevo escenario digital.

El futuro… ¿ya está aquí?
El año 201o se inauguró con una noticia preocupante para unos y reveladora para otros: la desaparición de la copia física (DVD) y la apuesta decidida por Internet como mercado de futuro. La mentalidad digital parecía haber vencido finalmente a la analógica. Un año después, en la feria tecnológica de Las Vegas (Consumer Electronics Show) se presentó UltraViolet, una plataforma para la distribución de contenidos audiovisuales por Internet, creada por un consorcio de empresas tecnológicas y audiovisuales encabezado por Fox, Paramount, Sony Pictures, Universal y Warner Brothers, y en la que también participan Microsoft, IBM, Nokia, Intel, Motorola o Samsung. Curiosamente, Disney-Apple no quiso sumarse, antes bien, está desarrollando su propia plataforma llamada Disney Studio All Access (DSAA), desarrollada por Keychest, de características similares.
Más que películas o programas de televisión, Ultraviolet venderá al usuario una serie de licencias que le darán derecho a ver de por vida los contenidos que adquiera, alojados en la ‘nube’ y accesibles desde cualquier dispositivo conectados a Internet. Además de descargar contenidos audiovisuales, el consumidor podrá almacenarlos en el soporte que desee y hacer copias sin coste adicional, si bien el sistema sólo autorizará un máximo de 12 dispositivos dados previamente de alta. Además, está previsto que UltraViolet permita que hasta 6 personas asocien sus cuentas de cliente y compartan contenidos de forma legal.
De momento, a dos años vista, UltraViolet se encuentra todavía en fase de despegue. Aparte de los límites geográficos (sólo accesible desde Estados Unidos y el Reino Unido), apenas ha ofrecido un catálogo interesante. En cualquier caso, esta nueva plataforma recoge las exigencias del nuevo consumidor y supone una clara apuesta por el entorno digital. Como afirma Thomas Gewecke, presidente de Warner Brothers Digital Distribution: “Creemos que UltraViolet ofrecerá a los consumidores un modo fácil de comprar y ver entretenimiento digital a través de multiples plataformas. Haciendo posible la interoperabilidad, mejoramos la experiencia del video digital. Con UltraViolet, los consumidores podrán comprar un título una sola vez y disfrutarlo dónde y cuándo lo deseen”. ¿Les suena? Bienvenidos a iHollywood.

Quien esté interesado en profundizar en proceso de digitalización de Hollywood puede acceder al artículo “Hollywood at the Digital Crossroad: New Challenges, New Opportunities”.

© Alejandro Pardo, 2012. Quedan reservados todos los derechos. Puede reproducirse el contenido de este blog con permiso del autor.

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